久保田農業機械(蘇州)有限公司(下稱“蘇州久保田”)可謂是中國農機市場的明星企業，也可以說是目前在華農機外企中**成功的企業。特別前些年，久保田在中國一機難求，一個僅3萬平米的工廠加租用的一個車間，**多時創造了50多億年產值的奇跡，不僅在中國市場大行其道，而且輻射至東南亞市場。在強大的品牌影響力感召之下，用戶追捧者眾。而又因其在商業方面的良好的誠信度、較高的利潤率保證了產業鏈各環節經營主體資金的良好循環，供應商和經銷商均以進入久保田體系為榮為幸。像上市企業吉峰科技(原吉峰農機)、江蘇蘇欣、安徽青園、合肥中惠這些農機流通領域的知名大腕，均以銷售久保田而取得卓越戰績，構建了唇齒相依的伙伴關系。以至于你要是說久保田不好，他的經銷商都會罵你，那可是他們的“財神爺”。

　　可近兩三年來，蘇州久保田在華發展似乎遇到了瓶頸，水稻收獲機產量一直未越過2萬臺這個關口，加上這兩年因為農機行業形勢整體上不景氣，蘇州久保田也沒有原來風光了。環顧四周，同樣遭遇行業下行局勢的“友商”沃得，履帶水稻收割機2017年、2018年產銷量均逼近4萬臺，市場占有率由2017年的49%增至2018年的55%，打造了農機行業的經典“沃得商業案例”。特別是老朱聽說蘇州久保田去年居然虧損，簡直驚掉了下巴。過去在很多人眼里，久保田在中國要是不賺個百分之二三十的純利潤，簡直沒人相信。畢竟，他在全喂入水稻機、插秧機、水田型拖拉機等領域幾乎都具有定價權，售價也比同行高出一大截，問題出在哪呢？在下不才，粗略分析可能有如下幾點。

　　一是在華攤子鋪得過大，分散了久保田的精力。長期以來，以半喂入及全喂入水稻收割機、插秧機等為代表的水田機械，是久保田的保持優勢地位的傳統領域，可是近些年，在中國大力推進全程、全面機械化的戰略之下，特別是看到前些年玉米收獲機械化不斷推進，久保田也按捺不住了。如你所見，這些年他相繼進入拖拉機、玉米收獲機、烘干機、蔬菜機械等諸多領域。無論是全國性還是地方性的農機展上，久保田產品齊全、琳瑯滿目，給人以“全程、全面農機化”服務商的雄厚實力形象，相信你也看到了。

　　此一時彼一時。久保田作為有實力、有技術和產品儲備又有品牌效應的企業，這么做(規模擴張)本沒對錯，但卻似乎時運不濟。2016年之后我國農機行業開始進入調整期，一些產品領域又是典型的紅海市場，某些旱地機械領域，久保田也非其水田機械一般輕車熟路、可以沿用日本的研發資源，需要在中國本土市場做大量驗證，投入多多。因此，其在中國市場的“全面全程農機化”戰略或許是在錯誤的時機做出的一個不那么正確的決策。如果在五六年前久保田玉米收獲機就實現量產并利用其品牌優勢迅速提升規模，可能早已經成為中國市場的主流品牌了。可歷史不容假設。

　　這一點上，久保田可能還需要跟參考一下約翰迪爾中國的經驗，根據市場形勢掌握好發展的節奏。迪爾在華曾經研發水稻收割機達8年之久，但因一直未創造效益甚至陷入投入泥潭，**終對水稻機壯士斷腕。做加法容易，做減法難，這一點對于久保田這家外資企業同樣適用。

　　二是零部件本土化推進太慢，制造成本高昂。據老朱了解，蘇州久保田的很多產品關鍵零部件均從母國日本進口，不僅發動機，就連收割機用的膠帶都是，這樣做的結果是導致成本居高不下。

　　產品價格與規模之間向來是一對矛盾。價格高了用戶接受不了，價格低了，企業自然不賺錢。久保田的產品，我們中國用戶一向叫好，可是如果定價太高難免難以叫座。特別是對于新進入的一些產品領域，如果達不到規模經濟產量，更難以攤薄成本。像其玉米收獲機，沒有人否認久保田玉米機一如既往地保持了高質量。但是，好質量是需要花錢的。新產品的研發成本、品牌推廣、營銷通路建設，哪一樣不花錢？一旦成本與售價倒掛，焉能不虧？

　　何況，久保田處在目前中國**為發達的蘇州，人工費用相對較高，別的地方或還可在社保、加班費方面想點辦法，可是越是這些發達地區，政府各項管理機制也越規范，這類硬性成本減少的手段越有限(當然此舉不建議采用，否則對提升員工凝聚力和企業品牌形象都不利)。

　　建議久保田在中國可以加大對本土優質零部件供應商的采用進度，適當降低從日本進口的比例，以更好地滿足中國用戶的購買力需求、擴大自身產品銷量。畢竟，中國農民的購買力還遠遠比不上日本及歐美農民。今年，蘇州久保田為平抑市場波動、擴大銷量降低了其插秧機的售價，但這樣做既降低了自身的贏利水平，也會有損久保田的品牌力和老用戶的好感度，還不如在降低制造成本方面多想想辦法。

　　三是人員本土化難題待解。企業要發展，人員是關鍵。日本人的一個重要文化是不輕易開除員工，但是，對于真正的人才，肯定不甘于在他的體系內看不到上升空間。譬如，進入十多年，對其在華早期發展做出巨大貢獻的李竹林先生大概沒有更好的職務可以安排，始終只是一個副總，日本人總不能安排你一個中國人甚至華人當總經理。甚至有傳李在公司內的權力與地位已經被大大稀釋。要知道，日本久保田在中國有今日之成就，李竹林及其麾下團隊等可是立下了汗馬功勞。當然，也有國內人士認為，日本人表面上的謙遜掩蓋不了骨子里的傲慢與清高，因此，對中國本土人才不夠信任與重視。信任度不夠、授權不夠的用人觀，可提前預見的職務生涯“瓶頸”，會讓真正有才華、愿對公司忠誠奉獻的中國員工感到寒心、對職業前景感到擔心與灰心。

　　在人員本土化方面，外資企業需要賦予中國團隊更大的決策權與經營自主權，否則管理效率低、決策成本高，與中國本土企業相比會成為一塊明顯的短板。作為代理“主人”的外方管理團隊，還需要加強與本土人員的文化融合，增進核心團隊的歸屬感。這一點，一些歐美農機企業做得不錯，中國人或華人可以獲得更高的職務與管理話語權，如迪爾中國總裁劉鏡輝，此外在下感覺同樣來自日本的企業洋馬(無錫)公司也做得不錯。而久保田人雖然讓人感覺謙虛低調，卻也給人一種冷峻感與疏離感。

　　四是來自外部競爭的壓力，包括來自同城與同行的競爭。在插秧機領域，近年來快速崛起的同城企業久富或就是蘇州久保田的一個潛在威脅――除了市場的奪食，還有來自人員流失的壓力。如果對手開出更高的薪酬與職務誘惑，你道是去還是不去？聰明的久保田肯定也意識到了這一點。

　　當然更大的壓力來自同行的競爭。除了多年來蘇州久保田與洋馬和井關這兩家日本在華企業產品線高度重復，近年來，更大的威脅來自久保田主導產品水稻收割機領域的江蘇沃得。前兩年沃得通過祭出價格利器，市場占有率與品牌知名度不斷上升，隨著產品質量、性能與服務的提升，沃得構建起強大的水稻收割機產業鏈生態優勢，成為國內**家產銷量過2萬臺的水稻機企業，2017、2018年近4萬臺的產銷量更是不可思議。在蘇州久保田次主導產品插秧機領域，新興品牌浙江“星月神”去年以來以不可思議的低價版汽油機，也不斷蠶食著在華日本企業與國內企業的地盤。

　　家家戶戶都有本難念的經，每家企業也一樣。小企業有小企業的不易，大企業有大企業的難處，不說別的，大企業的品牌推廣費、公關費或就比一些同行多不少。有的活動場合去了并沒有多大意義，除了刷點存在感，企業難以見實效，但卻要為此支付真金白銀。譬如很多地方與行業協會舉辦的農機展，久保田斷然是不能拒絕參展的，不然展會的含金量就少了些成色，主辦機構或其背后的權勢部門肯定會動用一切力量“請”之。

　　有厲害的商業人士說過，沒有成功的企業，只有時代的企業。過去的成功不代表今后的持續勝算，也許，蘇州久保田也到了需要破除路徑信賴的時刻。

　　需要說明的是，以上文字僅是在下的一孔之見。企業跟人一樣不可能是“完人”，每家企業都存在提升的空間。在下心目中，久保田存在的不足之處或說者增速放緩絲毫無損久保田是一家非常優秀企業的感受與事實。特別是，對幾乎所有國內農機同行來說，蘇州久保田在精細化制造、價值鏈管理、銷售零整比等諸多方面仍然是一個可資學習的卓越標桿，萬萬不可夜郎自大、等閑視之。