(原創)  

 

 人本文化浸染人風骨

                        羅曉/文 

 

文化也是一種資源，而這種資源的伸縮和影響力大于物質。突破舊的思想樊籬，追求卓越無止境的共和國長子——中國一拖集團公司的齒輪人3年實現“三級跳”。在癸未年實現銷售收入1.32億元、利潤1700多萬元的激情跨越后，甲申年，齒輪廠為了打造新的競爭優勢、用較大的效益增量保證企業持續快速發展，他們力爭銷售收入比上年有更高的增長，以此為一拖“百億工程 ” 和齒輪廠“五年發展目標”提供強力支撐。去年以來，該廠在實現產品戰略轉型新突破的同時，與時俱進，創新企業制度文化 ，進一步打造齒輪廠“人本文化” 的源頭工程——深化“全員業績評價體系”建設，為企業實現快速發展提供不竭的文化動力源泉，從而，彰顯了齒輪廠制度文化的魅力。

記者在對一拖齒輪廠這個中國一拖集團公司的“明星企業”進行采訪中了解到：去年以來，齒輪廠的各項基礎管理工作和經濟運行質量進一步提升，經營業績在上年高增長的基點上又取得了喜人的成果，該廠實現銷售收入、完成利潤、開拓經營創收比上年均有大幅度增長，取得了“兩個文明”雙豐收的斐然成就。睿智的一拖齒輪廠負責人在接受記者采訪時談話間不乏真知灼見。他講，從某種意義上說，創新是一種思維方式，企業要保持恒久不斷的創新，關鍵是要有一個良好的創新機制。齒輪廠在制度文化建設中堅持用“全員業績評價體系”激發企業活力，通過這個評價體系，在全廠形成了縱向到底、橫向到邊、自下到上、從上到下的雙向互動、良性考評機制，從本質上凸現出“以人為本”的企業文化理念，引領了齒輪廠企業文化建設向深層次推進，激活了齒輪廠人力資源的“一池春水”。

先進的企業文化是先進生產力的載體，是思想政治工作與企業管理工作的**佳結合點，是物質和精神兩個方面在較高層面上的和諧統一。基于對企業文化的理性思考，在一拖齒輪廠新型企業文化構建中發揮重要作用的齒輪廠負責人，**先在齒輪廠倡導了創新員工管理模式——構建“全員業績評價體系”。前些年齒輪廠經營狀況不好，人心渙散，該廠在企業文化建設上側重于凝聚人心、鼓舞士氣。近３年來，隨著齒輪廠經濟形勢逐步好轉，他們把企業文化提升到企業核心競爭力的高度來認識，通過確立齒輪廠新型的企業文化理念、價值體系，為企業健康、快速、持續發展注入文化動力。“基礎不牢地動山搖”，當齒輪廠的產品開發規模不斷擴大后，廠一班人感覺到有必要加大企業基礎管理工作的力度。他們認為，人是生產力中**活躍的因素，職工是企業發展的力量源泉，構建“全員業績評價體系”能夠打造源頭工程、彰顯“人本文化”的內核，于是，他們以“凝全廠之心，聚全廠之力”為出發點和立足點，科學構筑了“全員業績評價體系”。

一拖齒輪廠疾速前進的列車駛入快車道后，廠黨委、廠部適應新形勢的變化，以企業發展需要重點突破的關鍵所在為工作著力點，圍繞企業發展要增量做文章。為使“全員業績評價體系”更好地與企業快速發展需要相吻合，他們堅持創新管理，對業績評價體系細則重新進行修改完善，增加了對全員業績的增量考核等相關內容及條款，使得對系統工作、基層單位和職工個人的業績考評制度更趨科學、合理、規范——

目前，齒輪廠經過深化的“全員業績評價體系”涵蓋了7個方面的內容 。對生產車間及其職工，按照生產任務、產品質量、經濟效益、綜合管理等要求，每月進行百分制量化考核，個人和單位的業績得分分別與收入分配掛鉤。對后方科室及其職工，按照工作任務、用戶滿意度、綜合管理等標準評價打分，加大收入分配掛鉤力度，把職工利益和單位、個人業績統一起來，規范職工行為、提高服務質量。對廠級領導班子成員，按照“分片管理、分級負責”原則，把各系統的經濟指標分解到各主管廠領導，每月進行業績考評。廠領導每人每月拿出300元參與考核，并在廠務公開欄排隊公布名次，接受全廠職工的評議和監督。對中層領導，根據崗位及職責分工不同各有側重考評，實行個人業績與單位職工收入及個人收入“雙掛鉤”，突出把單位職工的收入水平納入對黨政領導的業績考評。中層領導每人每月拿出個人收入的20%參與考核，個人業績作為崗位競爭、任用的重要依據。對關鍵、重要崗位人才的績效，突破傳統思維和管理模式，實施動態管理。對管理、專技人員突出貢獻業績評價。對在冊、在崗管理人員和專技人員，根據個人課題立項完成情況及效果落實相應待遇。

“全員業績評價體系”是一拖齒輪廠從企業實際出發，經過不斷創新和完善，逐步形成的規范運作、科學控制的制度文化，它嚴格按照班組、車間、廠部3個層次，做到評價過程、評價情況、評價結果公開透明，并將量化考核作為主導思想貫穿于業績評價的整個體系，不僅對各項行政工作逐一量化，而且對精神文明建設也以有形載體的形式予以落實，實現企業管理全方位覆蓋、全過程監控、全員性參與，做到工作成效以業績體現、個人業績以數據說話，從制度上杜絕了人為因素對增量獎勵、崗位競爭等工作的影響。談及“全員業績評價體系”建設的現實意義，該廠負責人講，全員業績評價采取啟發引導和調整規范相結合的方式，**大限度的激勵和釋放了員工的自主性、積極性和創造力，使企業原有的不適應現實需要的管理制度、管理思想和方法得到變革，滿足了職工對實現自身精神價值的需要。

制度文化是基石，管理創新是靈魂。“全員業績評價體系”的不斷深化和認真執行，增強了一拖齒輪廠在激烈市場競爭中的適應能力和應變能力，提升了企業內部管理水平，調整了國有企業長期積淀的價值觀念、思維方式、行為習慣與市場要求的差異，使符合市場、適應競爭的經營理念和行為準則在干部工人執行的過程中被潛移默化和接受。以往，該廠各主管廠領導對分管系統的經濟指標完成情況沒有有效的控制，導致系統工作干好干壞一個樣。如今情況大不一樣，各系統的指標全部量化考核到個人，并直接與廠領導的業績和收入分配掛鉤，增強了領導干部“守土有責”意識，扭轉了廠領導對所管基層單位要求寬嚴不一的狀況，杜絕了系統管理考核上的“盲點”和“放水”現象，管理漏洞和偏差得到了糾正和杜絕——

業績考評方案修改后，齒輪廠對生產前方單位變產值考核為增加值為主，引導車間和職工向品種數量和產值增量要業績，使生產單位和職工中蘊藏的謀增量積極性、創造力被充分發掘出來。開拓件生產任務繁重的小齒車間生產基數高，實現增量困難大，為了保增量搶效益，車間修復了多臺封存機床并爭取到新生產設備，同時科學調配人力資源，狠抓優質高產，在業績評價中取得優異成績。今年的530臺大輪拖出國車生產中，菲亞特車間擔負著40多種齒輪件加工生產任務，為保證件件產品是精品，車間實行“廢品零指標”考核，發動職工創優質、比業績，用良好的人品保證了優質的產品”，在全廠的季度業績評價中名列前茅。總裝車間為早日把齒輪廠建成具有核心產品和核心技術能力的齒輪高附加值產品生產基地，在市場旺季到來后，車間干部職工戮力同心挑戰市場，大家爭分奪秒上增量奪市場，確保全年裝配差減總成１萬套奮斗目標的實現，為齒輪廠差減總成上２．５萬套生產能力奠定了堅實基礎。去年的全員業績評價中，總裝車間全體干部職工用辛勤的汗水和聰明智慧書寫了完美的答卷。“全員業績評價體系”建設深化中，齒輪廠對后方單位突出了“用戶滿意度”評價，讓被服務單位對服務單位的協作配合、服務質量、工作效率等情況進行綜合考評，通過“用戶滿意度”考評，“破解”長期得不到有效解決的后方單位服務管理難題。在這個過程中，檢查科以完善分配機制為契機，將檢查員的工作數量和質量結合起來考核，既看其“干得多少”，又看其“干得怎樣”，促進了檢查員工作作風轉變。

筆者在采訪中聽到了前方生產單位對檢查科很高的評價，他們講：“業績評價改善了檢查科的工作作風。一年來，前方單位送來零件后待檢、滯檢的現象不見了，相反，檢查員星期天主動到廠為一線生產單位服務的現象，他們已經習以為常。”由于檢查科為一線生產服務得好，在今年的業績評價中，前方單位多次主動提出了給檢查科加分。有人說，市場的競爭在于能否激活人力資源的競爭欲望。齒輪廠通過構建以“凝全員之心，聚全員之力”為核心的全員業績評價體系實踐，打造了“忠誠、敬業、勤奮”的員工隊伍，促使員工與企業結成“命運共同體”。

 

點評：

     美國管理大師德魯克說，創新也是一種資源。一拖齒輪廠在產品戰略調整和

創新內部管理過程中，不斷深化“全員業績評價體系”建設，弘揚昂揚向上的齒

輪廠“人本文化”。他們借鑒人性化管理的思想，吸納思想政治工作的經驗，堅

持不懈創新制度文化，使企業基礎管理從傳統管理走向規范管理、從經驗管理走

向科學管理，構筑了與市場競爭要求、企業發展需要相適應的新形勢下的制度文

化平臺，讓各單位和干部、工人的能量在競爭中得到了充分釋放，從而有效發揮

了企業文化資源的潛能。目前，由“全員業績評價體系”運行帶來的齒輪廠管理

創新和員工工作新理念，已侵染進企業和員工的風骨，成為中國一拖齒輪人認同

的企業文化的內核，它將引領齒輪人沿著寬廣的康莊大道去實現企業快速發展的

終極目標。

發表于 @ 2008年03月08日 18:21:00 |點擊數（）

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