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管理不能“落地”問題何在

 

　　**近，某咨詢公司的一項針對中國企業管理咨詢與變革實施效果的調查研究報告顯示，總體來看效果不盡理想。對此，該調查項目的主要參與單位之一的“落地專家” 認為，這樣的研究結果其實既是企業管理實踐的客觀反映，也是咨詢界對咨詢效果長期跟蹤結果的粗略感覺是一致的。專家認為，一些看起來往往很完美、很理性的管理方案，為什么得不到有效實施？一些企業的管理為什么不能“落地”？這些問題不容忽視。　　                  

 

中西方決策模式存在差異

　　西方企業管理理論根植于其本土的管理實踐發展而來，而中國是在引入、移植西方管理理論中前進的，難免在借鑒吸收時忽略管理樣本變化所帶來的決策模式、管理環境、人文文化和差異與變化。比如，西方的決策偏重于設計方案與通過、實施方案相對分離、獨立，一般是設計中比較少關注實施中的問題。中國的決策模式實際上強調設計與實施高度關聯，一般設計變革方案時，必須同時考慮實施中的風險和問題，是可以逆轉的小循環”，或者叫“多步螺旋式決策”。在醞釀一項變革的早期，西方企業習慣問“先說改不改，然后再說怎么改”。中國企業則問“改不改的問題，要看怎么改才能決定。所以，基于這樣的思維差異，常規的管理變革咨詢中，咨詢師都是按照西方的決策與咨詢模式思考的，只做設計，較少考慮方案“落地”。而當他們把方案交給中國決策思維的管理者時，企業自己在實際再研究、推行這些方案時，按照“多步螺旋式決策”，往往發現不是那么回事，盡管他們當時參與了方案的研究與討論。一般在實施中要根據具體情況、個性特點修改、完善多次方案，才能保證可執行。

　　但是，很多情形下，企業在強制粗暴地推行方案，不肯妥協或者實施中不熟悉變革規律，在節奏（力度、速度）上操作不當；設計方案太理性，忽略了人與文化因素；或咨詢師缺乏后續的跟蹤服務。**終導致了項目實施流產。　　

 

過分強調專業理性，忽略政治邏輯

　　研究發現，依靠“外腦”和“空降兵”推行的管理變革往往容易產生“過分強調專業性理性忽略政治邏輯”的問題。他們的身份角色決定了他們是“帶工具和方法的人”，沒有這些的技術工具的顯擺，他們“會讓人感覺專業性不足”。調查中有個案例，咨詢師為了讓客戶感覺“花錢請咨詢顧問是值得的”，在一個不足崗位數量不足40個的企業，采用**復雜的因素評分法來做崗位價值測評。實踐中，被政治關系“亂棍打死”，**后離開咨詢現場后，總結認為，崗位數量太少不能用這個方法。客戶完全感覺滑稽好笑“你們真是太有才了，太專業了”，完全忘記了政治的力量。客觀地說，在改革中，咨詢師往往虛幻地認為自己能夠“超越于政治沖突之外”，采取一種高尚、專業、公正的立場。但是實際上，管理要“落地”的時候，方案設計的理念邏輯是無法超脫政治的。

　　事實上，組織與人事變革會帶來思想觀念的沖擊、企業文化的碰撞，同時，也會帶來組織機構的調整、人事位置的重新安排、權利利益格局的再分配。這要求企業必須從文化、政治、人文和專業、邏輯、理性的角度，分別從明線、暗線兩條路出發，妥善處理好幾組既相互矛盾又高度統一的關系：穩定與發展，制度與文化，人本與利潤，歷史、現在與未來，系統思考與定點突破，理想王國與現實世界。　

 

忽略了變革心理演變規律

　　“落地”實施毫無例外的意味著變革。從員工層面和變革推行者兩個角度看，他們的心理變化非常值得關注。一般的員工，隨著變革的推行，人們作出的反應往往從震驚到否認，到憤怒，到沮喪，到**后平靜接受。關鍵在于讓它們發生，不要否認或者拒絕。許多變革的失效，在于變革推動者的素質或能力不足，不懂得員工心理演變的規律，在實踐中，認為人們沒有理由那樣，或者做出了錯誤的應對，實施“落地”就會變成“一句空話”。

　　從變革的推行者，即主導、參與、發動變革的人群看，他們的典型經歷是，他們很多人都會“從不知情的盲目樂觀情緒”變到“知情的絕望悲觀主義情緒”。其中間還會有許多小的心理變化。特別是“落地”實施艱難的時候，有人就開始考慮打退堂鼓，往往通過各種方式逃避、敷衍了事等。

　　變革實施到出現“變革拐點”時，缺乏有力支持或者支持不到位、不及時，許許多多改革就到此為止了。要使“變革拐點”之后“繼續發展”，確實需要一些心理學和群體動力學知識和工具。“落地”實施的過程，**大程度上集中反映了組織行為學、群體動力學的實踐特點，而這些在咨詢師或企業高層關起門來設計管理方案的階段，體現出來的組織行為學特點，相對要少一些。當然，知難而上、不畏艱險、抗打擊能力強、屢敗屢戰的勇氣、善于自我激勵和領導他人的能力更加重要。

　　總之，管理無法“落地”、變革效果不佳，或許還有多種多樣的其他原因，筆者以上只是分析了重要的常見病因，目的在于促使更多的變革實踐者成功順利地完成管理“落地”和管理變革。

發表于 @ 2008年03月05日 16:31:00 |點擊數（）

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